海尔品牌发展转折点4篇海尔品牌发展转折点 海尔的多元化战略还需要进一步的完善对这一项风险与利益并存的战略海尔集团耍根据自身的发展和市场的需要而处于变化之不断的调整和适?很有必下面是小编为大家整理的海尔品牌发展转折点4篇,供大家参考。
篇一：海尔品牌发展转折点
海尔的多元化战略还需要进一步的完善对这一项风险与利益并存的战略海尔集团耍根据自身的发展和市场的需要而处于变化之不断的调整和适?很有必要调整世界上一切事物都是运动发展的所以要用发展的观点看问题如果海尔不进行组织结构的调整必然就会导致控制力与影响的下降
“海尔的发展之路”案例分析
问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于利润”的战略转移？
1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。所以，在张瑞英看来。有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。不断发展创新的企业是最牢固的。换个角度来说，转换战略也是不得已之举。但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。
问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？
1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品，价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也成了人们选择产品品牌的重要因素。然后，低成本，现今社会高科技产品盛行，价格也越来越低，因此企业必须要有低成本战略菜呢部分保障公司的利益。最后，也就是最重要的一部分，就是企业必须不断创新、不断改进自己的产品。众所周知，如今不仅市场竞争激烈，产品的更新换代也是十分快的，因此要想在激烈的市场中站住脚就必须不断创新、不断更新产品。
问题三：你如何看待海尔的多元化扩张？
1.按照海尔CEO张瑞敏自己的总结，海尔的战略分为三个阶段，其中第二阶段是91～98年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的
原則，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。2.海尔的多元化：首先，根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。以产品质量带动管理，以服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的基础之上，稳扎稳打，步步为营，不打无把握之仗，使得企业有足够的资源和精力推行多元化战略。其次，根据行业相关程度进入新行业，多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团从生产电冰箱，进入了相关度较高的制冷家电的行业之中。在进入了制冷家电行业之后，海尔集团又进入了中相关的白色家电和全部家电的行业。在这之后，海尔向自身发起挑战，向自己的低相关的行业——知识产业进军，海尔的每一步都在自己的掌控之中，严格的遵守这样的一个规律，使得企业的多元化战略没有偏离自身发展的轨道。第三，关于并购，海尔的张瑞敏提出了著名的“吃休克鱼”的理论。通过吃休克鱼，海尔成功兼并了多家企业，在被兼并企业里把海尔模式进行复制。使其为海尔集团创造效益，并实现产业扩张，快速进入新行业。与此同时，海尔集团也在不断的推行以合资为主的战略联盟。综合运用各种方式进入新行业企业能够用最少的成本和最短的时间进入各个行业，推行企业的多元化战略，从而为企业谋得更多的利润。
21世纪是个性化时代，企业都在为从大批量生产向大批量定制转换做准备，所以海尔的多元化战略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海尔的多元化战略还需要进一步的完善，对这一项风险与利益并存的战略，海尔集团要根据自身的发展和市场的需要而处于变化之，不断的调整和适应。
问题四：你认为张瑞敏有必要再对海尔的组织结构进行调整吗，你如何看待组织变化和企业战略之间的关系？
1.很有必要调整，世界上一切事物都是运动发展的，所以要用发展的观点看问题，如果海尔不进行组织结构的调整必然就会导致控制力与影响力的下降。2.战略转移是企业的一个大方向，组织结构的变化是随着战略变化而变化的，组织的变化是为了更好的去控制企业，让企业达到战略的预定目标。有了一个更好的企业战略为指导才能让企业的组织结构更加适合企业的发展。
问题五：对于海尔进军国际市场，你有何看法和建议？
1.走国际化道路必须要有风险防范策略，做到“先有市场，再有工厂”。海尔想要在国外设厂，必须要先了解国外的市场，摸清他的规律以规避风险。2.国际化的过程中，要注意创建国际品牌。一个企业要是没有自己的品牌就只能做别人的加工厂，创建国际品牌是海尔的重要目标。
3.重视企业文化建设，要以优秀的企业文化促进企业国际化管理，促进多文化，多背景的员工进行交流。可以说，国际化的成功与否取决于一特色企业文化为核心的管理是否能被别人接受。4.注重创新。创新是每个企业时时刻刻都会关心的，海尔的创新不仅仅是在产品上，更重要的是体现在制度和文化上，在现阶段激烈的竞争中，只有不断的创新，才能给企业注入新的血液，让企业立于不败之地！
“海尔的发展之路”案例分析
系别：经济管理系专业：人力资源管理班级：09级2班组员：杨梦杨红张成义刘望学号：200987084061200987084059200987084060
200987084071出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。
篇二：海尔品牌发展转折点
青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资引进了先进技术生产水平有了大幅度提高
资料：海尔集团的发展方向
使用。海尔还涉猎了医药行业，但毕竟只占其产品种类的一小部分。
从单纯规模经济向以范围经济主导的复合结构转化
规模经济是一种随资本（资源）投入的增多而增大效益的经济；范围经济则是一种随其某一（几）种功能投入（使用）的增多（应用的扩大）而增大效益的经济。以“东方亮了再亮西方”为战略方针的海尔，正是在成功地走着通过使用其功能（品牌等等）投入（使用）的增多（应用范围的扩大）而增大效益的经济路子。当然，这也不是说海尔完全放弃了规模经济的生产方法。从总体上说，海尔的生产方法是一种以范围经济为主导的包涵规模经济在内的复合型结构。这些年来，海尔是如何走范围经济之路的？大体可分为五个层次：（1）越出产品樊篱的功能集约与范围扩大，即通常说的相关多元化。企业在其原主打产品冰箱规格、型号、品种不断扩大、增多的同时，凭借品牌优势，将生产的范围扩大至冰柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器等白色家电。（2）越出产业樊篱的跨产业的功能集约与范围扩大，即通常说的非相关多元化。企业凭借品牌与销售、服务功能优势，打入黑色家电，以至生产机器人等，已或深或浅地深入信息工业化的过渡性经济形态之中了。（3）越出硬件功能樊篱，集中表现为企业文化的功能集约与范围扩大。企业不仅凭借一般管理乃至品牌形成的优势，而且主要以企业文化（当然包括整个管理模块等等）推进集约化的形成。兼并红星不投入一分钱，只派去3个人，激活了这一“休克鱼”（4）越出产品经营樊篱，以企业综合功能在兼并领域实施功。能集约与范围扩大。（5）越出企业国内经营樊篱，实施国际化运作的功能集约与范围扩大。这是海尔凭借其初试3个1/3经营形式取得的经验而推出的一个大战略。按照张瑞敏的设计，3个1/3是指：国内生产，国内销售；国内生产，国外销售；国外生产，国外销售。多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经济。但是其前提是要以核心能力为基础，多元化经营才能发挥出这两大优势。特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带，使企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。海尔集团的多元化发展就是这样一个成功的典范。1992年，海尔由单一生产冰箱，进入冰柜和空调行业。1995年7月，海尔大规模进入洗衣机行业，并把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业。在此基础上，海尔进入热水器、洗碗机及小家电等行业，至此其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。1997年7月海尔进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业，而且还进入生物制药行业。海尔这种快节奏、高效率的多元化扩展和获得的范围经济都是基于其十多年累积的核心能力，即在品牌、技术、管理、销售、服务等方面形成独具优势的能力。
从产业地位看家电行业发展前景
在目前已公布年报的600余家上市公司中，家电类公司已出现十多家，年报显示，家电类上市公司2000年的业绩已普遍今不如昔，该行业的整体利润开始走向稀薄甚至出现亏损。我们下面从供给和消费的角度对家电行业的产业地位做一下具体分析。一、家电行业过早走向成熟80年代家电工业作为我国新兴工业的代表对我国的经济增长起到了巨大的推动作用，但经过近二十年的发展，家电行业逐渐走向成熟。各主要家电产品的产销规模虽仍有所扩大，但其增长速度明显趋于平缓，目前，我国彩电、电冰箱、洗衣机、空调器年生产能力均为当前市场需求水平的二倍左右。市场格局发生了重大变化，家电市场由卖方市场已转为买方市场，供求格局出现变化，市场竞争也越来越激烈。增长速度放慢、生产能力过剩、产
资料：海尔集团的发展方向
业利润下降这些产业由成长期向成熟期转化的主要特征在中国的家电行业均已出现。二、家用电器生产过剩的原因中国家用电器行业之所以表现为过早成熟，既是消费者基本需求得到满足的必然趋势，也是家电产业投资增长速度过快的催生结果。一旦基本需求得到有效满足，供求平衡必然要被打破，而传统产品的增长必将受到限制。从供给的角度看，家用电器技术基本趋于成熟，属于典型的组装工业性质。技术的易于获得性和零配件的丰富资源，使该行业进入壁垒较低。在巨大的市场需求推动和行业进入壁垒相对较低的刺激下，大量资金涌入家电制造行业，使我国家电行业生产能力迅速扩大。家用电器行业虽然进入壁垒较低，但是由于家用电器生产设备的专业性强，设备投资较大，转换成本和退出成本都比较高，导致家用电器行业较高的退出壁垒。低进入壁垒和高退出壁垒的特性使得我国家电产品在经过了八十年代“暴风骤雨"式的市场增长之后，进入九十年代我国家电产品开始进入了市场增长的衰落期，市场增长幅度逐年下降。从需求的角度看，我国城乡二元消费结构是中国消费品市场的基本格局，由于城乡消费呈现出不同的阶段性，传统消费品在绝大多数城镇居民家庭趋于饱和，而同类消费品尚未进入多数农民家庭。城乡消费的二元结构，也使我国家用电器的消费呈“二元化"分化，以更新换代为主题的城市市场和以普及为主旋律的农村市场，将在近一时期构成我国家电消费的“二元化"格局。有数据显示，目前我国城市居民家庭电视机和电冰箱的饱和,农村家用电器的潜在需求量很高。但是由于这几年农村居民收入增长缓慢，在短期内尚难以形成规模市场，潜在的需求难以变成现实的需求。此外，即使农村市场有巨大的潜力，但这一市场的产品定位决定了其较低的技术含量与较低的附加值，因此，这种市场本身决定了企业不可能从农村市场获取理想的高额利润。三、家电行业的产业地位一般情况下，经济的发展和收入的增加使得需求收入弹性较大的产品在人们消费中的比重总是越来越大，并且随着收入水平的继续提高，原来的高档消费品、奢侈品逐渐成为经常性消费的内容，这些消费品的收入需求弹性也逐渐降低。我国家电产品的消费需求收入弹性，也经过了一个从强盛到衰弱的过程。随着家电产品普及率的提高，价格敏感性逐步降低。家电产品正由奢侈品向生活必需品转化（空调）或者已经成为生活必需品（彩电、冰箱及洗衣机）。从产业经济学的角度看，新兴产业总是那些正处于产业生命周期曲线中成长性阶段、需求收入弹性大的产业。家电产业的需求收入弹性降低，意味着这个行业已度过了它的成长期，过早地走向了成熟，进入产业的成熟阶段预示着市场趋向饱和、产能过剩、竞争加剧与盈利水平下降将成为一种经济常态。国民经济发展中的每个行业都有它的成长期、成熟期和衰退期，由于受需求弹性的限制，家电行业在国民经济发展中的主导地位已逐渐丧失。有关人士认为，对家电企业来讲，亏损和赢余只在一线之间，为求得生存发展必须转换产业结构，改变投资方向。许多家电企业已认识到这一点，海尔、美的、格力、春兰已开始涉足计算机、网络、通讯等高科技产业。动手较早的福日股份，因在去年适时调整了产业结构，今年已取得了较好的业绩，2000年业绩与去年相比已增长28％。
海尔新动向
早在几年前，海尔集团就提出了3C产业一体化的构想，于是从海尔彩电上市，到海尔电脑上市，到今天的海尔手机上市，在3C产业的发展上，海尔集团顺利实现了一个连续完成的飞跃。1998年12月，海尔成立信息产品本部，就确立了信息产品在海尔集团中新的经济增长点的地位。海尔总裁张瑞敏看到的是，电脑革命的格局已定，但信息家电所代表的计算机微
资料：海尔集团的发展方向
型化、专用化以及3C--电脑、通讯、家电融合汇聚所带来的"家电信息化"这场革命才刚刚开始。21世纪的发展趋势将是信息产品家电化、家电产品信息化，勇立潮头的海尔集团也必须顺应信息时代的主潮流。所以海尔进军信息产业，与其说是被巨大的电脑市场所吸引，不如说是主动出击、迎接家电企业的新革命。在1998年6月，海尔成立计算机事业部的两个月后，它做的
篇三：海尔品牌发展转折点
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1.开拓一个空荡的市场,主要是把自己置身于这个环境
之中经受更多的考验。
2.集中优势兵力打歼灭战,采取一路纵队开拓国际市场
4.网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题
海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年,只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品,达到提高海尔知名度的目的。并且采用的是“先难后易”的战略,即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区,取得名牌地位后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家。当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时,则开始在当地建立工厂。所以从1998年开始,海尔开始全面实施国际化战略。
海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂,绝大部分管理人员和工人都招用当地人,并提出了“三位一体”和“三融一创”的本土化策略。同时,海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌,这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。这样既实现了海尔创世界级名牌的目标,又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。
海尔这种国际化的思路,拿张瑞敏的话说,就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌,然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂,让他们认知海尔,了解到我们产品的内涵”。目前的海尔,在全球已拥有设计中心18个,贸易中心56个,工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个,服务网点11976个,职工总数约30000人,其中海外员工达3000人。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。
海尔的国际化在国人看来,似乎是一帆风顺:从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里,海尔在全球已拥有设计中心18个,贸易中心56个,工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个,服务网点11976个。然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。在2002年和2003年,由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上,号称营业额全国最大(2003年达806亿元)的海尔无论百强还是十强都榜上无名。从这点可看出:海尔每年的净收入并不像人们想象的那样多。美国《商业周刊》专稿也曾指出:“海尔在国际上的现金流一定是负数,他们必须从中国的母公司抽调资金,但他们一定损失了市场份额”。
事实上,海尔国际化几年以来,其实施“国际化即本土化”的国际经营思路过程中付出了高额的成本。虽然“海尔”品牌在国际化上取得了较大进展,但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施得并不顺利。海尔在国外的公司,除了少数几个管理人员由国内派驻外,其余全部在当地聘用,而发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上,虽然国外员工也会根据实际情况安排加班,但是国外大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加班报酬,并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间去加班,因此这不但给海尔带来很大的资金压力,而且也带来了管理上的难题。
此外,与竞争对手相比,海尔还缺乏强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络。同时海尔在海外市场很大程度上只是小规格品种获得了成功,大多数的产品并没有如愿以偿,甚至没有中国出口的数量大、品种多,而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。目前海尔最大的问题是如何找到像样的经理人,因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手。海尔既没有品牌,又没有可打造品牌的雄厚资金,这种高成本运作模式能持续多长时间尚无定论。所以,海尔国际化还有很长的路要走,还有许多困难和问题等待海尔去解决
日本为什么能够把质量做到世界一流?很大程度是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点:质量不是靠检验出来的,质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段,纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程,纠正失误的损失就是一百,而到了客户那儿,纠正失误的损
失就会是一千甚至一万。
同样,中国企业要提高自己的竞争能力,也要从源头抓起。真正强大的竞争力不是靠“策划”获得的,甚至不是执行出来的,尽管“策划
与执行”都很重要。
战略首先是放弃,没有放弃你就不可能有真正的重点与特色
真正的竞争力要从源头出发:你能够为客户提供什么样的价值?这就是战略――你懂得哪些价值对客户和对你都重要,你同时更要懂得哪
些价值对客户很重要,但对你却不重要。战略首先是放弃,没有放弃你就不可能有真正的重点。
所以,不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的,就是满足目标客户的所有需求,也是一种没有战略的表现。因而,从战略的层面
上讲,竞争能力水平的高低,首先取决于你决定放弃什么,然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃?又凭什么要集中?
我们应当记住,在消费品行业,公司的持续竞争优势基本上不是建立在产品上(尽管产品也很重要),而是建立在产品外的消费者价值基
础上的。全世界很少有公司能够做到像宝洁一样,通过理解和把握消费者价值,将食品、纸品、药品、洗条用品、肥皂、护肤、护发产品
以及化妆品等300个品牌,如此成功地畅销于150个国家及地区。
对此,宝洁资深公共事务副总经理夏乐特.奥图(CharlotteOtto)说得好:“我们将品牌行销给将近五十亿的消费者,所有品牌都是
一对一地建立顾客关系。顾客关系是我们最有力的竞争优势来源,因为我们的品牌对待顾客是一视同仁的,而且是一对一的对他们的需求
‘精耕细作’建立起来的”。
一旦竞争优势是在一对一对消费者需求的‘精耕细作’建立起来的,那么,放弃就不难选择了――每家企业只能在价值链上某一个环节集
中精力,才能形成自己独特的能力,才能做到极至。如果真是这样,市场会出现什么情况?从产品链上讲,市场会出现由若干专注于不
同客户群的“特色公司”组成的竞争格局。比如,世界汽车市场有丰田,福特,通用这批做中档车优秀的公司,也有专注做高档的奔驰,
宝马,沃尔沃,还有做低端市场的现代,大宇,马自达等等。
从产品结构上讲,每一个层次都会出现客户群再细分的“特色公司”,比如洗发水出现专注于脱发,护发,养发,染发,除屑等等功能
细分的公司群。每一个细分客户群进一步形成三到四家垄断的成熟结构。
几乎在每一个成熟市场,竞争的格局就是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪,也很难说做这个功能的比另一个功能
差多少。尺有所长,寸有所短,大家在不同的方向上竞争,就不会、也不可能出现价格战。
从这一逻辑,我们大家也很容易为中国企业目前的竞争力水平打分。不客气地说,中国企业竞争力就整体而言,基本上是没有战略的竞争,因为我们大家都往一个方向走,结果就都只能培养出两种能力:市场炒作和价格战。
这就是今天中国市场的现实:有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了,就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了,就会有无数
公司觉得自己做的东西没意思,千方百计想挤进房地产行列。
联想,海尔与华为:在打败跨国公司的道路上值得我们学习什么?
当然,如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候,我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场,13亿大市场做
什么都赚钱的时候,不跟风岂不是傻子?当中国的富豪榜前100名中,有35名都出在房地产的时候,你说不进房地产的企业家是不是
的确有点傻?
正是在这种意义上,我们可以分析一下对跨国公司构成致命打击的两家公司,一家是海尔,一家是联想,一家是华为。
海尔的战略我归结为“以售后服务实现产品增值”。当家电行业的竞争游戏中,大家手里的核武器――规模和设备都差不多时,就只好开
始在价格上大打出手。这时,海尔选择什么?海尔选择放弃价格战,选择了集中在服务层面创造竞争优势。
接下来海尔的成功就是战略的成功。海尔在营销上并没有什么惊人之举,从来没做过标王,但海尔却做到了不战而屈人之兵――海尔从冰
箱进军彩电、空调,短短三年就做到前三名。
当海尔成功的时候,也是索尼,松下,西门子等等等跨国公司在中国家电市场节节败退的时候,以海尔为首的中国公司群在家电领域战
胜了跨国公司群。
联想的战略我归结为“以渠道管理实现产品增值”。当计算机行业的老大们,还在那里拼命出货,为了眼前利益热衷于维护“核心技术(如方正,四通)”,为了利润拼命让代理商相互争斗(如IBM,HP)。这时联想选择了渠道整合,愿意放弃暂时利益与渠道商结成
战略伙伴。
从做法上,联想在营销上也没有什么惊人之举,但我们看到的结果是:联想代理东芝笔记本,短短三年就把零市场份额的东芝做成中国
第一,又用短短五年就把联想品牌的台式机做到中国第一。
华为的战略我归结为“以细分市场实现技术突破”。华为十多年前,在跨国公司的技术封锁中,从交换机开始,以低价作为突破手段,
从国内打到国外。是第一家在海外在西方主流市场与跨国公司正面作战的公司。到2004年,华为在海外销售额超过了20亿美元,2005
年在海外市场销售额达48亿美元。在世界电信运营商前50强中,华为已经名列第22位。
不客气地说,其实目前大部分中国企业应当做的,只不过是海尔、联想和华为在十年前已经做过的。遗憾的是,目前在这一条路上走的并
不多,反而在“标王”旗帜下,聚集了更多的企业营销精英。我们随处可见若干点子大师仍然在点拔着中国营销琴弦,只不过方式从土的
变成了洋的,打着无数科学概念与虚构的功能去炒作市场,更遗憾的是,居然赢面偏颇大!在这个土壤中,不幸的是,象海尔,联想,
华为这样的公司也难以抵挡机会的诱惑,为此付出沉重的代价。为什么海尔在一千亿左右冲剌乏力,联想在三百亿上下也徘徊了很少时间,而这背后更多的企业,像方正,四通,五粮液,红塔,雅乐尔等等第二集团军,都在主业急剧的衰退中沉浮。
这个背后仍然是“专注”的问题。当我们在一个并不高的层次获得胜利的时候,这种时候需要的是对客户价值的专注,而不是对机会的热衷。海尔、联想和华为的胜利背后,有着明显的时代局限性,比如海尔五星服务背后,是对消费者与供应商的双重标准。联想渠道增值背后,有着产品链难以升级的死结。华为若干市场突破背后,价格战也伤及其利润增殖能力。
然而,无论如何,在打败跨国公司的道路上,这三家公司无疑构成了过去十年的经典!!他们不仅向我们展示了跨国公司并非不可战胜,
中国公司时代一定会到来,与此同时,在这里我们还要表达一种对战略时代的渴望:我们希望出现更多的公司,象这三家公司一样,当别
人都一窝蜂往一个方向挤的时候,你能不能往别的方向走?作为消费者,我们尊重那些能够创造独特价值的公司。
反过来讲,当一家公司选择战略突破,懂得重点,舍得放弃的时候,就会出现真正的增长机制:努力找到客户没有被满足的需求,通过满
足这一需求获得赢利,进而培养出独特的能力。当你这样做的时候,跨国公司的水土不服才会真正出现,一旦你专注于在客户价值上获得
增长机制,打败跨国公司,至少在中国本土打败他们,并不需要创造什么奇迹。
从这个意义上讲,海尔、联想和华为的成功与徘徊,都是这种逻辑的结果。他们成功,是因为他们曾经专注于客户价值的某一点,专注于
从机制上获得增长突破。他们的徘徊,也是由于他们在机会的诱惑面前丧失了理智,在多元化失败的背后,其实是对客户价值追求的“花心”
胜利的钥匙就在我们手上,但内心的症结核心是市场政治家的权谋思维
联想,海尔,华为尚且如此,其它的公司就不要说了。
所以,到目前为止中国绝大多数企业的成功,都不是战略意义上的成功。当一个企业的业绩,不是建立在基于消费者价值之上的公平回报上,那么,无论它赚了多少钱,无论它规模有多大,都不是战略意义上的成功。正是这一点上,差别就显现出来了,中国的大部分消费品
公司的失败,大部分原因都不是技术或规模层面的,而是消费者价值层面的。因为相当一部分中国企业家都将自己定义为半个“政治家”,他们的内心深处并不真正将消费者当成他们的衣食父母,而是将消费者当成可以用计谋搞定或愚弄的“臣民”。
因为这里决定成败的因素已经不再是战术性的模仿或攻击,而是对消费趋势把握之上的创新。如果我们不转换思维,超越暂时的胜利,清
醒地认识到决胜的根本在于对中国消费者生存与生活价值观的把握,特别是对新生代消费群生活态度的把握,并将自己的能力体系建立在
这种把握上,那么,目前的胜利果实将转眼即逝。
所以,目前中国相当一部分企业战胜跨国公司的,这种胜利却并不值得十分庆贺。比如在日用洗涤市场,如果说纳爱斯胜利的局限性仍
然在于没有跳出制造优势与成本优势的基本点,因为纳爱斯为用户创造了优质低价这样一个比较价值,但并没有提供产品之外的“附加价值”。那么,目前像索肤特,丝宝等国内企业取得的胜利的局限性就更大。模仿与混淆能够降低对手的产品竞争力,但却不能降低对手的
组织竞争力,也不能提高自己的组织竞争力。
同样,以PC业联想胜利为例,联想是凭着对中国消费者的独特把握,在PC上大获成功,像电脑1+1销售模式,像独家代理(东芝)经营模式,从而建立起强大的渠道。但是在PC产业渐渐走入数字化、消费者出现高低端明显分层化的时候,联想并没有把主要精力放在
对这些新消费趋势的把握上,却为了追求规模而在业务上多头出击,却因为接班人困境而人为分拆为联想与神州数码。
这样我们就明白了,纳爱斯这类公司如果不懂得他们成功的局限性,就会象联想一样出现战略性的衰退。所以,我在很多场合建议联想
和神州数码再次合并,因为它们正在付出我们所讲的“战略性代价”。战略性代价看不见,但这种代价却是非常非常大的。柳传志先生曾
经多次以业绩来讲联想和神州数码的分拆很成功,但我们都知道,这是一种“成者为王”的解释,我们如果可以假设的话,不分拆又会是
什么样的情形?
当我们面对太多昙花一现的繁荣之后,我在想问题可能不是出在业务层面,而可能是存在于我们企业家脑子中。因为我们大多数企业在
对现在或未来作选择的时候,更多的是眼前的“名”和“利”,而不是基本的“理”。
所以,我觉得中国相当一批公司成长的真正阻碍,就是缺乏这种基于基本“规律”之上的“战略思维”,而陷入为了权力控制而对人
不对事的“权谋”之术中。规律或“理”往往都是很简单的,当我们碰到它的时候,往往似曾相识。但重要的不是我们认识它,而是真正
的尊敬它,运用它。
2.主要结论揭示
·超过95%的用户支持联想电脑进军欧洲市场
约有44.6%的用户对联想电脑进军欧洲市场表示明确支持。认为联想电脑进军欧洲市场是必然,是国人的骄傲。
另外约53%的用户对联想电脑进军欧洲市场一方面表露出认可态度,另一方面也表现出了一些担忧,如:目前国际贸易形势是否
会对联想进军欧洲市场有所不利;欧洲市场潜力不如国内市场大;开拓新市场如何做好充分调研;如何维护自身专利,防止欧洲技术壁垒;如何培养品牌、提高性价比等等。
仅有2%的用户对联想电脑进军欧洲市场提出明确反对意见,其反对意见主要集中在:认为目前联想进军欧洲市场为时过早。
·约85%的用户认为联想电脑进军欧洲市场会对中国市场产生影响,特别是品牌方面影响最大
21.1%的用户认为联想电脑进军欧洲市场会对进一步提升联想品牌在中国市场的知名度,联想也将从一个本土化品牌提升至一个
国际化品牌。
另外有17.1%的用户认为联想进军欧洲市场后,联想在中国市场的质量、价格和服务也会受到一定影响,如质量提高、价格降低、服务提升等。
只有13.4%的用户明确认为联想电脑进军欧洲市场会对中国市场不会产生影响或影响不大。
·近80%的用户建议联想扬天在国内的零售价在4000-8000元之间
79.6%的用户建议联想扬天在国内的零售价在4000-8000元之间,其中建议售价为4000-6000元范围的用户比例达48.1%,建议售价为6000-8000元范围的用户比例达31.6%。除此之外,建议售价在4000元以下或8000元以上的用户比例较低。
·提高服务和降低价格是用户对联想扬天系列电脑在国内中小企业应用的两大建议
约21.7%的用户希望联想扬天系列电脑能提供更好的服务,如服务个性化、完善售后服务等;另有约21.3%的用户希望联想扬天系列电脑能提供更高性价比,价格更为低廉。
·用户所在单位100%采用品牌机的比例达到51.9%
90.1%的用户所在单位采用品牌机的比例达到50%以上,其中完全采用品牌机即100%采用品牌机的用户占到51.9%。
·联想、戴尔、方正、惠普、IBM和同方为用户所在单位采用的六大台式机品牌
联想台式机在调查用户中所占比例最高,达62.1%,其次是戴尔,所占比例为25.1%,方正、惠普、IBM和同方所拥有比例依
次位居其后,所占比例分别为14.4%、10.6%、9.3%和8.8%。除此之外,其他台式机品牌所占比例较低,均在3%或以下。
·稳定、安全、速度成为用户多商用电脑所关注的三大特性
34.5%的用户表达了对商用电脑在稳定性方面的要求,其中尤其对系统的稳定性最为关注。速度是用户关注的商用电脑第二特性,所占比例为12.7%。安全是用户关注商用电脑的第三方面,所占比例为9.5%。
·一半以上用户希望采购电脑的成本为每台4000-6000元
59.7%的用户希望采购电脑的成本能在每台4000-6000元内,而19.4%的用户甚至希望采购成本能在每台电脑4000元以下,至此,79.1%的用户希望采购每台电脑的成本能在6000元以内。
3、调查结果描述
3.1联想扬天进军欧洲市场后对中国市场的影响调查
调查显示,13.5%的用户认为联想扬天电脑进军欧洲市场并不会对中国市场产生影响,而80%多的用户都认为会对中国市场产生
不同影响,其中,认为会进一步提升品牌知名度的用户比例最高,达21.1%,认为会在服务、价格和质量这三方面产生影响的用户比例
共有17.1%,其中认为服务会改善的用户比例为6.1%,认为价格会变化的用户比例为5.8%,认为质量会提高的用户比例为5.1%。
3.2联想扬天在国内市场建议零售价调查
4000-6000元价位是用户对联想扬天电脑在国内市场建议最多的零售价,用户所占比例达48.1%,其次是6000-8000元价位,有31.6%的用户建议以此价位出售,再次是8000-10000元,用户所占比例为11.7%。除此之外,用户对其他价位的建议较少,建议
售价为4000元以下的用户比例为4.6%,建议售价为10000-20000元的用户比例为3.6%,建议售价在20000元以上的用户比例仅
为0.5%。
3.3中小企业对联想扬天的建议调查
用户对联想扬天电脑在中小企业市场提出了两大建议:提高服务和降低价格。提出这两个建议的用户比例相近,认为应该提高服务的用户比例为21.7%,而认为应该降低价格的用户比例为21.3%,二者仅相差0.4个百分点。
3.4调查用户拥有的品牌电脑情况调查
调查显示,中小企业拥有品牌电脑的比例较高,累计达72.6%的用户所在单位拥有品牌机的比例超过了80%,其中100%拥有
品牌机的用户比例达到了51.9%,80%-99%拥有品牌机的用户比例为20.7%。拥有品牌机比例在50%-79%之间的用户数位居第三,为17.6%,而拥有品牌机比例在50%以下的用户数较少,累计所占比例仅为9.9%。
统计结果显示,调查用户所在单位采用比例最多的十家台式机品牌分别为联想、戴尔、方正、惠普、IBM、同方、TCL、长城、三星、七喜和神舟,其中七喜和神舟并列第十。从图中可见,联想拥有比例最多,62.1%的用户所在单位均选择了联想台式机,其次为戴尔,选择比例为25.1%,再次为方正,所占比例为14.4%。惠普、IBM和同方所占比例相差不大,分别为10.6%、9.3%和8.8%。
而除了上述六家品牌外,TCL、长城、三星、七喜和神舟所占比例较低,均在3%以内。
3.5商用电脑特性关注调查
调查显示,用户对商用电脑的五大方面特性表现出较大关注,其中电脑的稳定性高居首位,34.5%的用户对电脑的稳定性非常关注;其次是电脑的速度,所占比例12.7%;再次为电脑的安全性,所占比例为9.5%。电脑的质量和实用性有一定用户关注,但相比前
三项,用户所占比例较低,关注质量的用户比例为3.1%,关注实用性的用户比例为2.0%。
对于电脑的配件方面,CPU受关注度最高,11.4%的用户均表示关注产品的CPU,其次为内存,用户所占比例为6.4%,再次为
主板,用户所占比例为3.4%。显卡和硬盘各有1.7%和1.5%的用户表示关注。
3.6采购电脑的期望成本调查
与建议市场零售价不同,用户对采购电脑的成本更多希望在6000元以内。79.1%的用户都希望采购每台电脑的成本价能在6000元以内,其中希望单台成本在4000-6000元的用户所占比例达到了59.7%,希望单台成本在4000元以下的用户比例为19.4%。能
接受成本价在6000元以上的用户比例逐步减少,希望成本为6000-8000元的用户比例为12.7%,而可接受成本在8000-10000元
的用户比例仅为3.6%,可接受成本在10000-20000元以及20000元以上的用户比例相近,分别为2.3%和2.2%。
联想重构海外营销模式
尽管联想在国内PC市场的份额已经高达33%,但凭借强大的业务模式和核心竞争力,联想仍保持了强劲的增长。截至6月30日的联
想集团2006/07财年第一季度业绩中,中国和印度市场的表现最为抢眼。在国内,联想继续其个人电脑市场的领导地位。凭借在中小企业
市场和乡镇市场的成功扩展,加上笔记本电脑市场的蓬勃发展,第一财季联想在国内的个人电脑销量上升约30%,高于市场增长,市场份额从去年同期的33.8%上升到35.3%。
“中国是全世界台式机竞争最激烈的市场,但是我们在这一市场实现了高速增长,而且实现了有盈利的增长。我们认为这一经验也可以
应用于世界各地台式机的市场。”联想集团CEO威廉·阿梅里奥说。
在美洲区和欧洲区,联想已经感受到市场放缓的早期迹象,同时价格压力继续存在。财报显示,在欧洲、中东和非洲区域以及美洲区,
联想都出现了运营亏损。在欧洲、中东和非洲区,联想的个人电脑销量甚至下降了12%。联想海外市场的亮点是印度。尽管印度的PC市
场增长强劲,但联想仍然取得了高于市场平均水平的增长。
为什么联想在中国和印度能强劲增长,而在其他海外市场的表现却不尽如人意呢?“在中国,我们有关系型(主要针对大客户)和交易型(主要针对中小企业和个人消费者)双模式,而且有能够覆盖整个市场的产品线与渠道,其他区域只有高端的产品和关系型模式,只能满足
大企业的需求。在中国之外,我们正在错过高速增长的市场机会。”联想集团CFO马雪征坦言。
正因如此,联想希望能把交易型模式拓展到海外,以抢占正高速增长的中小企业和个人消费者市场。那么,如何成功拷贝联想在国内的
经验呢?
首先,在产品方面,联想引入了新的产品系列。这是基于业界技术标准的产品,同时具有创新的增强功能,使中小企业和个人客户更便
于使用。
其次,在渠道方面,联想致力于增加更多的商业伙伴,以把产品送达给客户。比如说在印度,联想计划把印度全国范围内的零售店增至500家,整项工作将于2007年之前完成。目前联想在印度拥有50家独家和250家非独家零售店,全部由联想现有伙伴渠道运营。有消息称,联想希望能把全球零售店的数量扩大至5000家。
第三,联想正致力于在全球降低供应链成本,提高运营效率和毛利率。
“通过3个手段,一是有竞争力的产品线,二是使用交易型的营销模式,三是降低供应链成本,联想将在全球推广中国市场的成功经验”,阿梅里奥说,“当然,要建立起像联想在中国一样端到端的具有竞争力的业务模式,仍然有待于实践。”
至于联想的优势,联想集团董事局**杨元庆认为,一是新兴市场和中小企业市场,联想具有优势地位。二是联想制定了很好的战略,
在2年至3年内专注于PC业务。
尽管全球PC市场增长放缓,但是联想第一财季不仅在销量和营业额上取得了高于市场平均水平的增长,而且毛利率也达到了14.3%,
这是联想去年12月以来最高的。“新联想已经走过了整合中最艰难的过程,接下来会呈现良好的增长形势,”杨元庆说,“下一步我们将继
续通过坚决拓展交易型模式来保持这种增长势头。”
篇四：海尔品牌发展转折点
海尔发展的五个阶段
海尔集团创立于1984年，是一家全球领先的美好生活解决方案服务商。本站为大家整理的相关的海尔发展的五个阶段，供大家参考选择。海尔发展的五个阶段
第一个阶段战略，选择做冰箱。这给我们的启示就是，当你的企业处于困境的时候，要学会做出正确的选择。这个战略也叫个人战略，一般我们称它叫战略思维。
第二个阶段战略，做企业的产品规划。它从做冰箱开始，利用冰箱大做文章，利用冰箱培养人，利用冰箱做品牌，利用冰箱打造出一个长远发展的平台，这就叫建平台、建队伍、建品牌。
第三个阶段战略，抓住时机进行平台的扩张。从冰箱这一平台扩张到洗衣机，扩展到空调。
第四个阶段战略，进行地域扩张，从国内走向国外。第五个阶段战略，整合社会资源，通过上市、资本并购来扩大规模。海尔现在是卖厨房、卖客厅，这就叫综合性产品体系。什么叫卖厨房?排油烟机、厨具、冰箱、冰柜全部卖，什么叫卖客厅?卖电视机、空调、洗衣机，这叫卖整体的产品解决方案。这是一条极为清晰的企业发展思路。
同时，张瑞敏还有一点特别成功，他是国内唯一的以民营企业家身份始终担任中央候补委员的人。中央候补委员相当于副部级，一个民营企业家能做到中央候补委员，而且年年都是，这个很了不得。这说明他是一个运作资源的高手，这一点特别值得我们企业家学习。
第一，作为企业家，一定要具备周密思考的能力。就是你要清晰、明确地认识到我们企业目前的产品状况到底是怎么样的。
第二，要有敢于走出去的勇气和决心。我们很多企业停滞不前的问题出在哪里?就是没有走出去的勇气，没有走出去的决心。
第三，要能坐得住冷板凳。企业家在某一阶段要有沉下心来做专业化的能力，并通过专业化把人才培养出来，把品牌树立出来，把平台打造出来。
另外，作为一个企业家还要有应对挫折的能力。上天要想成就你，就会先给你挫折。再就是企业家要有一个发展的大格局，永不满足。到了一定程度以后你就要学会当仁不让，是我的机会就一定要当仁不让，敢于表达自己的心声，作为一个领导者就要有这种鲜明的个性才行。
当然，一个人的成功都是源于对社会机会的把握和对社会资源的一种把握，否则就会“巧妇难为无米之炊”。因此，我们说一个企业它有两方面的战略，一个就是企业家个人的战略，一个就是企业的发展战略。
总的来说，这个战略的制定过程需要静静的思考，要一点点
的考虑周全，要对市场有充分的了解。什么叫董事会?就是你要懂事，什么叫懂事?就是你要了解这个市场，要会分析这个市场。海尔发展的五个阶段
对很多企业来说，“冬天”真的来了!20XX年，拥有132年历史的零售业鼻祖西尔斯申请破产保护;20XX年，曾经直播行业前三名的熊猫直播、互联网房产黑马公司爱屋及乌、自动驾驶的明星公司Roadstar.ai……一个一个明星企业不断陨落。
对此，很多企业不禁发出疑问：大道如青天，我独不得出?那么，对于企业而言，如何才能保持基业常青，不被时代所抛弃?面对这个“企业之问”，似乎可以从海尔集团在20XX年12月26日举行的35周年创业纪念日活动中，找到答案——“人是目的，有生于无”，这也是海尔集团用35年创新实践验证过的解题思路。海始于斯在质疑中成长
“陆止于此，海始于斯”，出自葡萄牙最伟大诗人路易·卡蒙斯描写葡萄牙航海家开辟新海路的史诗《葡国魂》，这句话也能够代表海尔一路以来的创业创新探索。
每天止于昨天的成功，每天开始于新的探索。海尔始终有一颗“止于此”“始于斯”的清醒和归零心态。回望35年发展史，在时代的洪流里海尔书写了一部中国企业创新史。但新事物的诞生总是伴随着一些质疑与诋毁，海尔也不例外：从质疑海尔砸冰箱，质疑海尔在美国建厂，质疑海尔创新的“人单合一”管理模式……尽
管如此，海尔凭借着自以为非的精神，从未停止创新探索的脚步。创业之初，海尔“砸冰箱”事件就饱受争议。在收到用户反馈
冰箱有质量问题的消息后，海尔第一时间将检查出来的76台有问题的冰箱当场砸毁。在物资匮乏的时代，这一举动需要付出巨大的勇气。局外人看到的是砸冰箱“浪费、败家”，实际这砸醒了海尔员工“零缺陷”的质量意识，砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌。如今，作为中国家电的领军企业，中国家电领域80%的国际标准专家、80%的国际标准提案来自海尔。
1999年，海尔投资3000万美元在南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，布局海外。此消息一出，海尔便受到多方质疑，甚至有杂志以《提醒张瑞敏》为题，表达对海尔在美国建厂的担忧，“别的企业到美国投资都不成功，海尔也很难成功”、“海尔等于是不在国内吃肉，却到国外啃骨头、喝汤”等质疑声不绝于耳。但现在来看，海尔去海外建厂无疑是个高瞻远瞩的、正确的决定。如今，海尔已在国际舞台上站稳脚跟，赢得了全球160多个国家和地区的用户的认可，据欧睿国际数据统计，海外每销售10台中国品牌的白色家电就有7台叫“海尔”。
20XX年，海尔根据时代要求创新性地提出了“人单合一”模式，去掉中间层，把大企业打碎，做成一个个自我驱动的小微，挑战了传统的线性管理模式，引来了全世界的质疑。他们认为一个企业没有了中间层会不会更乱?事实证明，海尔砸掉传统组织
以后，建立了小微化的组织，大企业做小，每一个小微企业又不断发展做大，激活了企业活力。至今在海尔平台上已经有A轮以上创业公司66家，天使轮、种子轮创业公司200多家，孵化加速的创业项目300多个，孵化小微4000多个。
质疑是进步的动力，见证了海尔35年发展史的创业元勋认为，海尔成长到现在靠的是一股精气神，而不是哪个干部或者专家的感觉。
12月26日，在海尔集团创业35周年纪念庆典现场，海尔集团董事局**、首席执行官张瑞敏发布了海尔集团新战略阶段——“生态品牌战略”，这是继名牌、多元化、国际化、全球化品牌、网络化五个战略阶段后，海尔集团的第六个战略阶段。
“产品会被场景替代，行业将被生态覆盖”，这是时代趋势的预判，基于此，海尔创生态品牌的画卷正在展开。